L'idée de l'inversion est simplissime. Pour faire court, on ne change rien aux salariés touchant moins de 3 fois le SMIC. Pour les autres, les mieux payés, on supprime toute notion de préavis et d'ancienneté.
Il est évident qu'un tel changement aurait le mérite de placer les catégories les plus privilégiées dans une position où elles montreraient effectivement qu'elles appliquent à elles-mêmes les préceptes qui ont surtout été mis en oeuvre pour des catégories plus précaires. Par ailleurs, cela mettrait également un terme à des situations abracadabrantesques où, sous prétexte d'avoir été employé dans la même société pendant X années, un salarié se voit attribuer un meilleur salaire ou une meilleure prime de licenciement qu'un embauché récent à compétence égale (voire supérieure).

Mais le problème n'est pas vraiment là. Une telle mesure donnerait, parait-il, une prime à la compétence de chacun. Rien n'est plus faux.
La notion de compétence réliée à une séparation franche entre 2 castes, ici déterminées par le salaire, rappelle inévitable la Pistonie de Lawrence J. Peter où l'efficience était obtenue en empêchant nombre de personnes d'accéder à des postes pour lesquels elle pourraient être incompétentes. Si l'on considère que "tout employé tend à s'élever à son niveau d'incompétence", une personne compétente mais qui ne veut pas franchir le cap "3 x le SMIC" pour des raisons de stabilité ou de sécurité aura plus de chances d'occuper un travail pour lequel elle est "compétente" (puisque cantonnée à des travaux subalternes). C'est cependant sans compter sur la perméabilité de cette barrière : l'appât du gain peut être suffisamment fort pour franchir cette barrière et rien ne garantit que cela soit lié à une quelconque compétence de la personne.

Rattacher la notion de compétence à la notion de flexibilité part d'une hypothèse invérifiable dans la plupart des cas : celle qui présuppose qu'un décideur est capable de détecter la compétence réelle des personnes et ainsi agir en conséquence en promouvant ou renvoyant la personne concernée.
Tout le problème est là : avoir des élements tangibles qui attestent de la valeur produite par un employé. Certains cas sont très faciles à gérer. Le commercial qui voit sa rémunération indexée sur son chiffre d'affaires en est un. Si on en est encore aujourd'hui à des schémas ancestraux dans la plupart des cas c'est parce qu'il est difficile de faire autrement. Ou, en tout cas, cela demande un travail que peu de responsables souhaitent effectuer. Il est tellement plus confortable de considérer que ancienneté rime avec capacité ou de considérer la valeur produite est proportionnelle au nombre d'heures travaillées !
J'ai eu la chance de travailler pour une société qui attribuait une prime annuelle conséquente sur des objectifs formalisés entre chaque employé et son supérieur hiérarchique. Je crois beaucoup en un tel système car il permet de contractualiser une part de la rémunération sur la valeur réelle fournie par les uns et les autres. Mais il n'est pas aisé à mettre en place. Il implique d'être mis en oeuvre sur toute la pyramide hiérarchique d'une entreprise, ou, encore mieux, sur toute la chaine client-fournisseur interne à l'entreprise.

En fait, en se basant sur le salaire pour déterminer les responsabilités et ainsi juger la compétence, on prend le problème à l'envers : le salaire doit venir de la compétence qui elle même doit venir d'un jugement objectif librement négocié. Dans une telle logique, tout le monde est un peu son propre patron puisque chacun est libre de produire comme il l'entend et d'en accepter les conséquences.
Cela n'enlève toutefois pas l'aspect collectif bien souvent nécessaire à toute production de valeur. Certains objectifs peuvent être des objectifs communs. A l'usage, c'est d'ailleurs ce que j'ai pu constater pour une bonne partie d'entre eux : quand une équipe doit livrer un produit pour une date donnée, la prime correspondante à cette livraison est attribuée de la même manière à tous les membres.

Incidemment, cette façon de voir les choses rejoint le kaizen de Toyota mentionné dans le billet de Nicolas Pochez comme exemple de succès de réforme. En responsabilisant chaque personne, ce qui signifie, concrètement, que chacun ait un intérêt réel à faire bouger les choses pour produire plus de valeur, on évite une précarisation contre-productive des contrats de travail. Dans une économie où la connaissance prend chaque jour plus d'importance, ce n'est pas à coup de bâtons que quelqu'un va progresser : acquérir des compétences nécessaires à la production de valeur nécessite autre chose que l'instinct le plus basique de survie.

Par ailleurs, supprimer le CDI, c'est faire payer à l'employé les risques que prend un entrepreneur. Le seul moyen "juste" de faire cela serait que l'employé soit simultanément actionnaire pour pouvoir décider lui-même que son licenciement est un bienfait pour les dividendes qu'il perçoit sur ses actions !
La seule flexibilité acceptable du contrat de travail est celle où l'employé voit ses revenus modulés avec la valeur qu'il apporte à l'entreprise. La mise en oeuvre efficace d'une telle flexibilité implique que la valeur produite soit effectivement mesurée à tous les échelons et que les moyens soient donnés à chaque personne pour agir sur ses propres objectifs de production.
Une stratégie gagnant-gagnant en quelque sorte...